Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Хершфилд провел эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих и о ком-то другом в настоящем. В это время ученые сканировали их мозг. Максимальная активность коры предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о чужих людях. Для человека откладывать на старость — все равно, что отдать деньги незнакомцу.

Тысячи лет назад, когда наш мозг формировался, необходимости думать о далеком будущем у человека не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях. Менялись только сезоны, и тревожиться стоило, например, о подготовке к зиме, то есть о близком горизонте. Функция заглядывать дальше просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем — трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им, например, объясняется прокрастинация, вредные привычки, лень. Страдать от негативных последствий в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие получаем мы сами (настоящий «я»). Большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем тоже поэтому.

Думать о будущем еще и страшно. Представлять себе грядущее, в котором, может быть, для нас нет места, тяжело. На стратегических сессиях я часто слышу от людей, еще недавно заказывавших такси по телефону и стоявших в очереди за авиабилетами, что на ИХ рынке ничего особо не изменится. Что ИХ рынок не готов к цифровизации и неинтересен глобальным игрокам. Блаженная ментальная слепота.

Лучший способ предвидеть будущее — это создать его

Верить, что будущее будет лишь чуть улучшенной версией настоящего — одна крайность. Другая — беспомощно думать, что мир стремительно меняется, и с этим ничего нельзя сделать. Да, мир меняется быстро, но не непредсказуемо. Когда мы собираем аналитику в ходе проектов по разработке стратегии, всегда оказывается, что информации о будущем не просто много — перед нами разверзается пугающая бездна данных. Сложнее не найти информацию, а правильно выбрать. Всегда находится страна, где отрасль, в которой работает заказчик, развита куда сильнее. Вот вам и источник информации о том, куда, вероятно, двинется ваш рынок.

Думать о будущем при разработке стратегии нужно, но как делать это правильно? Принято считать, что для этого хватит и анализа трендов. Это, безусловно, полезная задача, но ее недостаточно. И на то есть несколько причин.

Первая — тренды порой сложно «приземлить» на свою отрасль из-за слишком общего их характера. Допустим, вы видите в новостях тренд о том, что молодежь использует все больше эмодзи в общении. А вы при этом торгуете машинным маслом оптом в своем городе. Какова связь? Возможно, в будущем, когда сегодняшние студенты наймутся в компании, которым вы сейчас продаете масло, вам придется перестроить каналы коммуникации с клиентами — они все меньше будут общаться словами и делать это очно. Но связь эта не очевидна, и увидеть ее непросто.

Вторая — даже отраслевые тренды не всегда дают понимание, что конкретно стоит начать делать (или прекратить). Третья — если это уже называется «тренд» и об этом уже написали все, вероятность, что конкуренты это еще не прочли, близка к нулю.

Когнитивная ловушка

Люди часто попадают в когнитивную ловушку, расставленную трендами. Они полагают, что завтра — это линейное продолжение сегодня. Например, в одной книге о будущем ее авторы, два техно-энтузиаста из американского Института Сингулярности, с восторгом описывают мир, в котором homo sapines будут поставщиками тонн информации для искусственного интеллекта, который будет на основании этих данных управлять всеми аспектами нашей жизни. Наши часы, телефоны, рубашки, очки и даже унитазы (кстати, это уже реальность) будут собирать и анализировать информацию, основываясь на которой «большой брат» будет записывать нас к дантисту, посылать от нашего имени поздравления коллегам и пополнять запасы пива в холодильнике. Вероятен ли такой сценарий? Вполне. Но неверно думать, что это единственный возможный сценарий. В списке вещей, волнующих жителей Земли, страх утечки персональных данных стабильно занимает одно из первых мест. Наверное, по-своему удобно будет передать половину своей жизни на аутсорсинг AI. Но что произойдет, если случится утечка и все узнают, что вы носите утягивающее белье, ходите на порносайты или по уши в кредитах? Чем глубже big data будут проникать в нашу жизнь, тем больше будет появляться способов не делиться ими.

Недавно мне на глаза попался технологический прогноз Gartner6 от 2016 года на 2021. Аналитики компании верили, что продажи в AR, «дополненной реальности», станут нашими буднями, что в одном случае из трех мы будем использовать голосовой поиск, не используя экран, в то, что блокчейн завоюет мир, и т. д. Ни один из их прогнозов не сбылся в полной мере. Но не потому, что в Gartner, организации с мировым именем, работают нерадивые сотрудники. Просто мир чересчур нелинеен и сложен, чтобы подчиняться нашей умственной геометрии.

Мешает эффективному стратегическому размышлению о будущем и вера в то, что будущее существует. Словно это эпизод сериала, который уже снят, но еще не выложен. В «Институте будущего», Institute For The Future (Калифорния), по программе которого я обучался техникам форсайта, верят, что это не так. Действительно, нет никаких оснований так полагать. А раз будущего не существует, значит, мы можем на него влиять. И так, я убежден, должен мыслить любой бизнес-лидер.

Вы меняете будущее

Даже если бы у вас открылся третий глаз, и вы смогли бы предсказать будущее своей отрасли, от этого было бы мало проку. Потому что как только это будущее наступит, вы будете не пассивным наблюдателем, а активным участником. Вы будете его менять, а значит, с первой же секунды это будет уже не то будущее, что вы видели ранее. Следовательно, попытки предсказать или хотя бы угадать будущее — бессмысленная трата интеллектуальных сил. Но это не означает, что думать о будущем не нужно. Для этого существует специальная техника — форсайт. Вопреки расхожему заблуждению, форсайт это не способ «предсказать будущее» (как шутят футурологи, за этим — к астрологам). Это метод создания глубокой картины возможных сценариев будущего.

Представьте себя самого через десять лет. Скорее всего, ваш мозг не выдаст вам четкой картинки, просто набор отрывочных образов. Наш мозг не умеет делать это без посторонней помощи. Техника форсайта — это интеллектуальная командная игра, в ходе которой мы, метод за методом, создаем несколько возможных сценариев будущего. Не забывая о том, что будущая реальность окажется иной, признавая ограниченность нашего мыслительного инструментария. Грядущее зависит от такого количества факторов, какое не учесть в своих моделях никакому интеллекту, ни искусственному, ни естественному.

Но сам процесс форсайт-воркшопа важнее результата. Не так принципиально, сколько сценариев мы создадим и какова их вероятность. Куда важнее, что мы:

1. Представим себе возможные варианты нашего будущего рынка ярко и в деталях. Если в воркшопе принимают участие вовлеченные и креативные сотрудники, это рождает сотни неожиданных идей и инсайтов. На моих глазах в ходе форсайт-воркшопов придумывались новые бизнес-модели, продукты и стратегии.

2. Выберем сценарий, который нравится нам больше, и в ходе дальнейшей стратегической работы обсудим, что мы можем сделать, чтобы создать его.

В США форсайт-воркшопы проводят многие средние и крупные организации. В восточной части мира он пока не так популярен. Но от будущего спрятаться невозможно, а потому и этот инструмент станет востребован у бизнес-лидеров.

Глава 11. Стратегия и тактика

Летним июньским утром 2009 года я ехал на работу, погруженный в свои мысли. Компания, которую я тогда возглавлял, занимала треть производственно-складского комплекса, принадлежавшего нашим же акционерам. Две других трети занимала сторонняя компания, допустим XYZ, на условиях аренды. Подъезжая к воротам комплекса, я увидел людей, столпившихся у проходной. Спросив у охраны, я узнал, что это были сотрудники XYZ. Оказалось, что управляющие акционеры XYZ просто бросили компанию, не рассчитавшись